20世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。根据BPR首创者迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)的阐释，业务流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在时速、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。然而，与BPR的思想得到广泛关注和普遍认可相伴随的是其应用和实践的状况始终喜忧参半。在Ford汽车公司、AT&T、IBM等一批企业通过实施BPR取得喜人成绩的同时，却有数据显示，约70%的BPR项目5年后却归于失败。因此，近十多年来有关BPR的研究不仅在于思想和理论的完善与深化，更多的集中于实践经验的总结，尤其是如何应用BPR“流程导向”的思想进行企业组织结构的变革和创新。

 

业务流程再造和组织结构创新的基本原则：

 

　　1.以顾客满意为中心。强调顾客满意是改革的根本目标，建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的运作机制和业务流程，强化流程的程序控制，消除摩擦，提高效率和响应速度。同时强调内外部顾客满意的统一，前端是后端的顾客，流程中每一个环节的工作由其“顾客”进行评价，而不是领导。

 

　　2.全面关注业务流程的系统优化。强调注重流程设计而不是部门设置或职能划分，关注整个流程的优化而不单是流程中个别环节的绩效提高。流程改进后的变化具有显著性：缩短时间、减少成本、提高效率等。

 

　　3.确保大客户收入增加和客户稳定不流失。

 

　　4.借助信息技术成果，实现信息实时共享基础上的集成管理。
 

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